新产品开发方面的失败案例(新产品开发的介绍)

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新产品开发方面的失败案例

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新可乐的失败

自从1886年亚特兰大药剂师约翰·潘伯顿发明神奇的可口可乐配方以来,可口可乐在全球开拓市场可谓无往不胜。1985年4月23日,为了迎战百事可乐,可口可乐在纽约宣布更改其行销99年的饮料配方,此事被《 *** 》称为美国商界一百年来最重大的失误之一。在80年代,可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战,其可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13%下降到只有2%。在巨人踌躇不前之际,百事可乐却创造着令人注目的奇迹。它首先提出“百事可乐新一代”的口号。这一广告活动抓住了那些富于幻想的青年人的心理。这一充满朝气与活力的广告,极大地提高了百事可乐的形象,并牢固地建立了它与软饮料市场上更大部分的消费者之间的关系。在之一轮广告攻势大获成功之后,百事可乐公司仍紧紧盯着年轻人不放,继续强调百事可乐的“青春形象”,又展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势,在这轮攻势中,百事可乐公司大胆地对顾客口感试验进行了现场直播,即在不告知参与者在拍广告的情况下,请他们品尝各种没有品牌标志的饮料,然后说出那一种口感更好,试验过程全部直播。百事可乐公司的这次冒险成功了,几乎每一次试验后,品尝者都认为百事可乐更好喝,“百事挑战”系列广告使百事可乐在美国的饮料市场份额从6%猛升至14%。可口可乐公司不相信这一事实,也立即组织了口感测试,结果与“百事挑战”中的一样,人们更喜爱百事可乐的口味。市场调查部的研究也表明,可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与百事可乐分庭抗礼。70年代18%饮料消费者只认可可口可乐这一品牌,认同百事可乐的只有4%,到了80年代只有12%的消费者忠于可口可乐,而只喝百事可乐的消费者则上升到11%与可口可乐持平的水平。而在此期间,无论是广告费用的支出还是销售网站,可口可乐公司都比百事可乐公司高得多。

它拥有两倍于百事的自动售货机、优质的矿泉水,更多的货架空间以及更具竞争力的价格,但是为什么它仍然失去了原属自己的市场份额呢?

面对百事可乐的挑战,1980年5月,可口可乐董事会接受了奥斯丁和伍德拉夫的推荐,任命戈伊祖艾塔为总经理。在戈伊祖艾塔于1981年3月成为公司的董事长之后,唐纳德·基奥接任总经理。

不久,戈伊祖艾塔召开了一次全体经理人员大会,他宣布,对公司来说,没有什么是神圣不可侵犯的,改革已迫在眉睫,人们必须接受它。

于是,公司开始将注意力转移到调查研究产品本身的问题上来,证据日益明显地表明,味道是导致可口可乐衰落的惟一重要的因素,已经使用了99年的配方,似乎已经合不上今天消费者的口感要求了。在这种情况下,公司开始实施堪萨斯计划——改变可口可乐的口味。

可口可乐公司在研制新可乐之前,秘密进行了代号“堪萨斯工程”的市场调查行动,它出动了2000名市场调查员在10个主要城市调查顾客是否接受一种全新的可口可乐,问题包括:可口可乐配方中将增加一种新成分使它喝更柔和,你愿意吗?

假如可口可乐将与百事可乐口味相仿你会感到不安吗?你想试试一种新饮料吗?调查结果表明只有10%-12%的顾客对新口味的可口可乐表示不安,而且其中一半表示会适应新的可口可乐,这表明顾客们愿意尝试新口味的可口可乐。

但是另外一些测试却提供了一些相反情况,大小不同的消费者团体分别表明了强烈的赞成和不赞成的情绪。

1984年9月,可口可乐公司技术部门决定开发出一种全新口感、更惬意的可口可乐,并且最终拿出了样品,这种“新可乐”比可口可乐更甜、气泡更少,因为它采用了比蔗糖含糖量更多的谷物糖浆,是一种带有柔和的 *** 味的新饮料。

公司立即对它进行了无标记味道测试,测试的结果令可口可乐公司兴奋不已,顾客对新可乐的满意度超过了百事可乐,市场调查人员认为这种新配方的可乐至少可以将可口可乐的市场占有率推高1%-2%,这就意味着多增加2-4亿的销售额。

为了确保万无一失,在采用新口味之前,可口可乐公司投入400万美元,进行前所未有的大规模口味测试。在13个城市中约19.1万人被邀请参加了无标记的不同配方的可口可乐的比较。55%的参加者更喜欢新可乐,这表明可口可乐击败了百事可乐。调查研究的结果似乎证明,支持新配方是不容置疑的了。

新可乐投产之前,一系列辅助性的决定必须相应地实施。例如,必须考虑是在产品大类中加入新口味的可乐还是用它来替代老可乐。在反复考虑以后,公司的高级经理们一致同意改变可口可乐的味道,并把旧可乐撤出市场。

1985年4月23日,可口可乐公司董事长戈伊祖艾塔宣布经过99年的发展,可口可乐公司决定放弃它一成不变的传统配方,原因是的消费者更偏好口味更甜的软饮料,为了迎合这一需要,可口可乐公司决定更改配方调整口味,推出新一代可口可乐。

为了介绍新可乐,戈伊祖艾塔和基奥在纽约城的林肯中心举行了一次记者招待会。请柬被送往全国各地的新闻媒介机构,大约有200家的报纸、杂志和电视台的记者出席了记者招待会,但他们大多数人并未信服新可口可乐的优点,他们的报道一般都持否定态度。新闻媒介的这种怀疑态度,在以后的日子里,更加剧了公众拒绝接受新可口可乐的心理。

消息迅速地传播开来。

81%的美国人在24小时内知道了这种转变,这一数字超过了1969年7月知道尼尔·阿姆斯特朗在月球上行走的人数。

1.5亿人试用了新可口可乐,这也超过了以往任何一种新产品的试用记录,大多数的评论持赞同态度,瓶装商的需求量达到5年来的更高点。决策的正确性看来是无可怀疑了,但这一切都是昙花一现。

在新可乐上市4小时之内,接到 *** 更改可乐口味的 *** 达650个;到5月中旬,批评 *** 每天多达5000个;6月份这个数字上升为8000多个。由于宣传媒介的煽动,怒气迅速扩展到全国。对一种具有99年历史的饮料配方的改变,本来是无足轻重的,可如今却变成了对人们爱国心的侮辱。

堪萨斯大学社会学家罗伯特·安东尼奥论述道:“有些人感到一种神圣的象征被粗暴地践踏了。”甚至戈伊祖艾塔的父亲也从一开始就反对这种改变。他告诫他的儿子说这种改变是失败的前奏,并开玩笑地威胁说要与儿子脱离关系。公司的领导们开始担心消费者联合起来, *** 其产品。

他们看到的是灾难性的上市效果:“我感到十分悲伤,因为我知道不仅我自己不能再享用可口可乐,我的子孙们也都喝不到了……我想他们只能从我这里听说这一名词了。”人们纷纷指责可口可乐作为美国的一个象征和一个老朋友,突然之间就背叛了他们。

有些人威胁说以后不喝可口可乐而代之以茶或白开水。

下面是这些反应中的几个例子:“它简直糟透了!你应该耻于把可口可乐的标签贴在上面……这个新东西的味道比百事可乐还要糟糕。”“很高兴地结识了你,你是我33年来的老朋友了,昨天我之一次喝了新可乐,说实话,如果我想喝可乐,我要订的将是百事可乐而不是可口可乐。”

在那个春季和夏季里,可口可乐公司收到的这样的信件超过了4万封。在西雅图,一些激进的忠诚者(他们称自己为美国喝可口可乐的人)成立“美国老可口可乐饮用者”组织来威胁可口可乐公司:如果不按老配方生产,就要提出控告。

在美国各地,人们开始囤积已停产的老可口可乐,导致这一“紧俏饮料”的价格一涨再涨。当7月份的销售额没有像公司预料的那样得到增长以后,瓶装商们要求供应老可乐。

公司的调查也证实了一股正在增长的消极情绪的存在。新可乐面世后的三个月,其销量仍不见起色,而公众的 *** 却愈演愈烈。

最终可口可乐公司决定恢复传统配方的生产。这一消息立刻使美国上下一片沸腾,当天即有18000个感激 *** 打入公司免费热线。当月,可口可乐的销量同比增长了8%,股价攀升到12年来的更高点每股2.37美元。但是可口可乐公司已经在这次的行动中遭受了巨额的损失。

新产品开发的介绍

新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产搏隐品设计、工艺制造设计,直到投戚银手入正常生产的一系列决策过程。从广义而言,新产品开发既包括新产品的研制也包括原有的老产品改进与换代。新产品开发是企业研究与开发的重点内容,也是企业生存和发展的战略核心之一。企业新产品开发的高嫌实质是推出不同内涵与外延的新产品。对大多数公司来说,是改进现有产品而非创造全新产品。

下面分享相关内容的知识扩展:

威玛诺公司为什么要开发新产品,从产品生命周期理论出发进行分析

  2007年4月自学考试《市场营销学》真题案例分析题第1题

  威玛诺公司是一家生产小型家电的公司。目前经营着600多种产品。该公司的目标是每个销售额的25%要从前三个研制的产品中获得。为此,威玛诺公司每年都要开发20多种新产品。

  然而新产品并不是自然诞生的,威玛诺公司努力创造一个有助于新产品革新的环境。首先,它通常要拿出销售额的7%用于新产品的开发和研究;其次,公司每人一个参与新产品的开发。其有名的“10%规则”即是允许每个研发人员可用10%的时间来“干私活”,从事个人感兴趣的工作,不论这些工作是否与公司利益直接有关;它甚至允许它的员工带“宠物”、穿着拖鞋上班。当一个有希望的新构想产生时,威玛诺公司会组织一个由该构想的开发者以及来自生产、销售和法律部门志愿者组成 一个创新团队来完善该构想,公司为其提供了非常优越、宽松的工作环境。有些团队在一个构思成功之前会尝试很多次。每年该公司都会把“进步奖”颁给创新团队,其奖金额度为新产品销售额的20%。

  在执着地追求新产品的过程中,威玛诺公司始终与其顾客保持紧密联系。在新产品开发的每一时期,都对顾客偏好进行重新估价。市场营销人员和科技人员在开发新产品的过程中紧密合作,都积极地参与到新产品市场营销战略的制定和决策过程,诸如新产品概念的形成、开发、定价、渠道的设立、促销方式等。总之,威玛诺公司获得了极大的成功。由于威玛诺公司传奇般的注重创新的精神,已使它连续成为市场上最受消费者欢迎的公司之一。

  根据以上资料,请回答:

  (1)该公司为什么要开发新产品(要求从产品生命周期理论出发进行分析)

   校解析答案: 绝大多数的产品的生命周期一般分为四个阶段:介绍期、成长期、成熟期、衰退期。通过其生命周期阶段我们可以看出,很少能够有一种产品一直保持在销售额和利润额持续增长的状态,而是都会在经过成长、成熟后步入衰退,如果一个企业不开发新产品,一味的停留在原有产品的生产和销售上,当产品步入衰退时,这个企业也就会随之而步入衰退,所以必须不断开发新产品,只有如此才能使企业保持在不败的地位,更多的赢得市场。

  (2)新产品创意的主要来源有哪些?该公司采取了哪些措施来激发员工寻求创意的热情?

   校解析答案: 新产品的创意来源可以有:顾客、科学家、竞争对手、推销员、经销商、企业高层经理、市场研究公司、广告公司等。

  该公司的做法:基本上把第二段摘抄就可以了。

  (3)由于该公司经营的是小家电产品,你认为该公司在为新产品定价时,适宜采用哪一种定价策略?

   校解析答案: 企业可以把产品的价格定得稍低,来吸引大量顾客,提高市场占有率。

  

  

  

  

谁能给我提供 顾客参与新产品或新服务开发分析 的案例呀,急!!!!

几乎所有产品都有客户参与,这样的案例太多了,例如、市场调查、产品问讯、市场反馈等都有客户参与,您查一查就应该找得到,太多了

适合该汽车生产商进行新产品开发的组织形式是()。【客观案例题】

适合该汽车生产商进行新产品开发的组织形式是()。【客观案例题】

A. 新产品委员会

B. 新产品部

C. 产品经理制

D. 创业小组



B

新产品部是企业特别设立的专门负责新产品开发工作的职能部门。新产品部作为专门负责新产品开发工作的职能部门,其主要职责有:①提出新产品开发目标的建议;②制订获取新产品创意构思的调研计划;③对新产品创意构思进行筛选;④帮助拟订新产品设计的技术规格;⑤提出有关新产品试销的建议并组织试销;⑥进行新产品开发过程的控制和协调。由于该汽车生产商没有专门的负责新产品开发工作的职能部门,而只能从外面引进新产品类型,为了能使企业研发出自己的新型产品,成立新产品部专门负责新产品的开发是适合该汽车生产商进行产品开发的组织形式。

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